Czy można pracowników motywować czymś innym, niż tylko pieniędzmi? Czy pieniądze są dla ludzi zawsze najważniejsze?
Andrzej, 44 lata, menedżer w międzynarodowej firmie z sektora finansowego
Pytanie, które Pan zadał, wciąż budzi bardzo wiele emocji i zapewne plącze się po głowie większości menedżerów. Z jednej strony absolutnie każdy pracownik chce otrzymywać sowite, a na pewno adekwatne do włożonej pracy, wynagrodzenie. Jednak z drugiej strony, wiemy, że odpowiednia podwyżka, chociaż powoduje radość, niestety rzadko jest zastrzykiem energii pobudzającym naszą motywację na długi czas. Zazwyczaj już następnego dnia po usłyszeniu wspaniałej nowiny od szefa, na głowę spadają nam codzienne problemy i obowiązki w pracy, i… okazuje się, że myśl o zasobniejszym portfelu przestaje robić na nas wrażenie, a na pewno nie napełnia nas ochotą do działania.
Na podobne pytanie już w 1959 roku odpowiedzi szukał Frederick Herzberg – znakomity amerykański psycholog, który postanowił przeprowadzić wywiady z 203 pracownikami (księgowi i inżynierowie), by dowiedzieć się, co się dzieje z ich motywacją w specyficznych okolicznościach. Mianowicie poprosił, by opowiedzieli o zdarzeniach, w których doświadczali skrajnie pozytywnych lub skrajnie negatywnych odczuć do wykonywanej pracy i wskazali, jak kształtowała się wówczas ich motywacja. Badani przedstawili łącznie 3597 sytuacji!
Kiedy pracownik jest zmotywowany?
Jak nie trudno zgadnąć, analiza Herzberga doprowadziła do wniosku, że zdarzenia budzące satysfakcję związane były z silną motywacją, a zdarzenia nieprzyjemne, ocenione jako złe, były jednoznaczne z brakiem jakiejkolwiek chęci do działania. Ale to nie koniec wniosków. Wbrew pozorom, badanie to przyniosło Herzbergowi rozgłos na całym świecie. Bowiem okazało się także, że historie pracowników układają się w dwie całkiem interesujące grupy. Pierwsza grupa to opowieści o zadaniach czy czynnościach, które związane są z możliwością zdobycia uznania, osiągnięcia sukcesu, dają perspektywę na rozwój lub awans, ale też wiążą się z odpowiedzialnością. Tego typu obowiązki sprawiały pracownikom satysfakcję, a ich wykonanie, w tym sukces, zależał w największym stopniu od nich samych – od ich kompetencji (więcej na temat kompetencji znajdziesz w artykule: Czy są jakieś kompetencje, które młody menedżer powinien rozwijać w pierwszej kolejności?). W drugiej grupie znalazły się sytuacje, które ludzi najbardziej denerwowały i związane były, co bardzo ciekawe, z szefem, polityką firmy, innymi współpracownikami, warunkami pracy czy wynagrodzeniem. Czy ich efektem był zwyczajny brak motywacji? Cóż, ich efektem było tak duże niezadowolenie i negatywne emocje, że nawet iskierka motywacji nie śmiała zapalić się w głowach badanych.
Wpływ pieniędzy na zadowolenie z pracy.
Herzberg doszedł do przełomowego wniosku. Aby zmotywować pracowników najpierw należy sprawić, by nie czuli niezadowolenia z pracy z powodu tzw. czynników zewnętrznych (w dużym stopniu niezależnych od nich) jak relacje z szefem, polityka firmy, warunki pracy czy wysokość zarobków. Owe czynniki zewnętrzne nazywa się także czynnikami higieny. Nazwa całkiem trafna, szczególnie, gdy spróbuje Pan odpowiedzieć na pytania: Czy chciałbym pracować w firmie, w której mam kiepskie relacje z szefem, fatalne warunki pracy lub nieadekwatne zarobki. Czy byłbym wówczas zaangażowany w wykonywanie zadań i walkę o cele? Czy czułbym motywację? No właśnie. Dopiero potem, gdy czynniki higieny będą na odpowiednim poziomie, możemy zacząć myśleć o rzeczywistym motywowaniu pracowników poprzez wyrażanie uznania, dawanie szansy na rozwój, dobieranie zadań odpowiednio do możliwości, poszerzanie odpowiedzialności itp.
Wniosek nasuwa się sam. Pracowników trwale nie motywują zarobki, ponieważ uznają, iż „szef im łaski nie robi” i to jego obowiązek zapłacić za czas pracy oraz osiągnięte efekty. Wynagrodzenie nie jest zatem nagrodą – nie ma charakteru motywującego, ponieważ jest wpisane w pracę. Nie ma stosunku pracy bez pieniędzy – tak stanowi prawo.
Czy bonus finansowy zmotywuje pracownika?
Premie mogą mieć większą wartość motywacyjną, ale tu też istnieje kilka zagrożeń. Wyobraźmy sobie, że jest Pan pracownikiem firmy, która co kwartał wypłaca Panu premię uznaniową w przedziale 1300 – 1500 zł netto. Najprawdopodobniej szybko uzna Pan, że te pieniądze w zasadzie są stałym elementem Pana wynagrodzenia. To oczywiste, że trafią na Pana konto. Premia szybko przestaje mieć charakter nagrody, szczególnie wtedy, gdy dokładnie nie wiemy, z jakiego powodu ją otrzymaliśmy lub tego nie pamiętamy (częsty problem przy premiach wypłacanych rocznie). Proszę zauważyć, że premia będzie motywatorem tylko wówczas, gdy nabierze wartości nagrody. Będzie Pan wiedział, za co konkretnie została przyznana, a jej wypłata nastąpi w niedługim czasie po zdarzeniu, którym Pan na nią zapracował. W innym razie zasili wielką grupę czynników higieny.
Co najlepiej motywuje do pracy?
Wielu menedżerów obserwuje spadek zaangażowania swoich podwładnych, zniechęcenie, ociąganie, wymigiwanie się od pracy czy wykonywanie zadań „byle jak”. Najczęściej dochodzą do wniosku, że tylko wyższe zarobki są lekarstwem na te problemy. Mam nadzieję, że Pan już wie, że warto przyjrzeć się sprawie szerzej. Zadbać o pozostałe tzw. czynniki higieny, np. relacje na linii szef – pracownik lub pomiędzy pracownikami w danym zespole.
Przede wszystkim jednak, kluczowe jest skupienie się na motywatorach. Jednym z najsilniejszych motywatorów jest częste przekazywanie pozytywnej informacji zwrotnej (chwalenie) i przekazywanie negatywnej informacji zwrotnej (zwracanie uwagi). Pochwała pracownika ma jeden cel: podtrzymać pożądane zachowanie. Jeśli kogoś chwalimy i wyrażamy uznanie dla jego pracy, to właśnie po to, by kontynuował sposób postępowania, który uważamy za dobry. Natomiast, kiedy zwracamy komuś uwagę, to oczekujemy, że nastąpi zmiana – z nieodpowiedniego na odpowiednie działanie. Wbrew pozorom, im częściej dzielimy się informacjami zwrotnymi z pracownikami, tym silniej ich motywujemy, ponieważ dzięki informacjom zwrotnym wiedzą, jak są odbierani przez szefa i czy podążają we właściwym kierunku. Bez obaw, ludzie chętnie przyjmują prawidłowo przekazane informacje zwrotne, które „nie słodzą” i nie budzą niechęci czy oporu. Natomiast brak takich komunikatów doprowadza do nieporozumień z jednej strony, a z drugiej strony do poczucia, że nikt nie zauważa naszej pracy i włożonego w nią wysiłku, nawet jeżeli to nasze obowiązki, za których prawidłowe wykonywanie płaci pracodawca. Jeżeli nie wie Pan, jak we właściwy sposób przekazać informację zwrotną, to zachęcam do skorzystania ze szkolenia z zarządzania motywacją pracowników lub indywidualnego wsparcia trenera biznesu. W tym miejscu nadmienię, że istotne jest, by informacja zwrotna była konkretna (bez uogólnień typu: To było wspaniałe! Nieudane wystąpienie…), pozbawiona ocen (nie oceniamy zwrotami typu: Jesteś wybitny! Na Ciebie nigdy nie można liczyć!) i adekwatna czasowo (informację zwrotną należy przekazać jak najszybciej po zdarzeniu).
Kolejnym motywatorem jest odpowiednie dobieranie zadań do możliwości pracownika lub udzielanie mu wsparcia (więcej na ten temat znajdziesz w artykule: Jak zmotywować się do pracy na 120%?). Obowiązki pracowników powinny ich rozwijać i pozwalać przynajmniej od czasu do czasu osiągnąć sukces. Wyrażanie uznania przez szefa dla osiągnięć pracownika ma tu także ogromne znaczenie motywacyjne i rodzi wiele satysfakcji po stronie podwładnego. Jeżeli menedżer nie ma możliwości kształtowania rodzaju zadań dla swoich pracowników, to na pewno może zadbać o docenienie ich wysiłków poprzez pozytywną informację zwrotną.
Poszerzanie zakresu odpowiedzialności w ramach stanowiska lub awans to również pula wymienionych przez Herzberga czynników motywacyjnych.
Jak używać nagród finansowych?
A jeżeli już dysponuje Pan nagrodami o charakterze finansowym, to proszę mieć na uwadze, że niezwykle łatwo mogą stać się czynnikami higieny i nie mieć żadnej siły motywowania. Tej niepożądanej sytuacji zapobiegnie określenie zrozumiałych i precyzyjnych zasad ich przyznawania. Pracownik powinien wiedzieć za jaki efekt może spodziewać się nagrody i otrzymać ją w możliwie najbliższym terminie od osiągnięcia celu. Im dłużej zwlekamy, tym nagroda mniej nagradza i staje się dla podwładnego rodzajem miłej gratyfikacji bez powiązania z konkretnym efektem.
Na koniec dodam, że, oczywiście, nie „obiecujemy gruszek na wierzbie”. Gdy wiemy, że jakaś nagroda, a w zasadzie jej otrzymanie, nie zależy jedynie od pracownika, to powinniśmy to wyraźnie zakomunikować lub po prostu ją pominąć.
Mam nadzieję, że tym artykułem przekonał się Pan, że pracowników nie motywują jedynie pieniądze. Istnieje całe spektrum czynników motywacyjnych, a pieniądze nie są najlepszym antidotum na problemy z motywacją w zespole.
Oliwia Matejko
Psycholog Biznesu
