Od kilku miesięcy jestem menedżerem zespołu w nowej firmie. Już na początku współpracy zauważyłem, że sporo rzeczy nie gra między ludźmi, którymi mam zarządzać. Sądziłem, że potrzebuję tylko czasu, a wszystko poukładam samodzielnie. Tak się jednak nie stało i wciąż borykam się z dużymi problemami. Jednym z nich jest wykonywanie obowiązków na poziomie niezbędnego minimum, tak aby nikt się nie przyczepił. Widzę, że moim ludziom zupełnie nie zależy na wyniku całego zespołu. Ponadto jest rozłam w zespole i cichy konflikt pomiędzy dwojgiem pracowników, który sączy się ponoć od lat, totalnie niszcząc atmosferę, nie wspominając już o przepływie informacji czy współpracy. Wysłałem zespół na szkolenie i niewiele to przyniosło. Stąd postanowiłem zwrócić się do psychologa biznesu. Jak mam sobie z tym wszystkim poradzić?
Artur, 38 lat, menedżer zespołu w branży energetycznej
Najczęstsze problemy w zespołach pracowników
Panie Arturze, aby pomóc Panu w przezwyciężeniu trudności, przeanalizujemy pięć problemów, na które najczęściej „chorują” zespoły oraz które dostrzegamy również wśród Pana pracowników. W kolejnym wpisie odpowiemy, jak Pan i każdy menedżer może sobie z nimi poradzić, a także odniesiemy się do kwestii nieefektywnych szkoleń. Teraz przyjrzyjmy się dysfunkcjom pracy zespołu i zastanówmy się, jakie ma to konsekwencje.
W zespole nie ma zaufania
Mówiąc o zaufaniu, słowie nadużywanym i tak różnie w obecnych czasach definiowanym, mamy na myśli wiarę członków zespołu w jak najlepsze zamiary swoich koleżanek i kolegów oraz przekonanie, że nie ma powodu do nadmiernej ostrożności wobec nich. Zaufanie wymaga tego, aby każdy członek zespołu, podejmując różne działania, czuł się w miarę komfortowo i nie widział potrzeby zabezpieczania swoich pomysłów, uwag czy interesów przed współpracownikami. Pozwala to na skupieniu się na jak najlepszym wykonaniu zadania, zamiast na wdrażaniu mechanizmów obronnych. Jedną z charakterystycznych cech zespołów, w których brakuje zaufania jest niechęć do zebrań. Ich członkowie znajdują liczne wymówki, próbują uzasadniać swoją nieobecność koniecznością wykonania ważniejszych – ich zdaniem – zadań oraz podważają samą zasadność zwoływania takich spotkań. Dlaczego? Odpowiedź jest prosta: niewiele na tym zyskują, ponieważ to, co ważne prawdopodobnie nie zostanie wypowiedziane. Wątpliwości, inne pomysły czy krytyczne uwagi nie wybrzmią przy stole. Większość osób nie zdradzi tego, co naprawdę myśli i dyskusja będzie jałową wymianą neutralnych spostrzeżeń. Nie bądźmy więc zdziwieni, że nikt nie garnie się do wspólnej pracy i ludzie wolą poświęcić ten czas na wykonywanie swoich indywidualnych zadań.
Kolejnym całkiem wyraźnym symptomem braku zaufania jest ambiwalentny stosunek członków zespołu do proponowania i przyjmowania wzajemnej pomocy. Często bywa tak, że przyjmowanie pomocy jest tak niechętne, jak i jej proponowanie. Pracownicy po cichu zadają sobie pytania: Czy coś za tym nie stoi, że ta osoba proponuje mi wsparcie? Czy to nie jest jakaś ukryta manipulacja z jej strony? Czy potem nie postawi mnie w niezręcznej sytuacji? Czy jak przyjmę ofertę pomocy, to wkrótce nie obróci się to przeciw mnie? W konsekwencji ludzie w takich zespołach czują się zdani tylko na siebie – osamotnieni w walce ze swoimi większymi i mniejszymi problemami. Chociaż codzienne siedzą biurko w biurko z osobą zajmującą się tym samym albo przynajmniej podobnym obszarem. Co ciekawe następuje też proces deprecjonowania wartości współpracowników w zespole – nie uznaje się umiejętności i doświadczeń innych osób i nie chce z nich korzystać.
Brak zaufania oznacza ukrywanie popełnianych błędów lub bagatelizowanie ich. To także blokowanie przepływu bądź zatajanie informacji. Ponadto, członkowie zespołu nie są skłonni do przepraszania i chowają urazy.
Praca nad zaufaniem wydaje się najtrudniejszym zadaniem, wymaga czasu, poznania i zrozumienia indywidualnych cech każdego z członków zespołu. Jednak cena braku zaufania jest bardzo wysoka – sam Pan tego doświadcza.
W zespole panuje sztuczna harmonia
Wszystkie związki, trwające długie lata, potrzebują konfliktu, aby się rozwijać. Należy jednak rozróżnić wartościowy, produktywny, prowadzący do zmian konflikt, od bezsensownych sporów czy osobistych przytyków. Osoby unikające otwartego konfliktu, często obawiają się, że zranią drugą stronę lub że się jej narażą. Narastające z czasem napięcie może jednak doprowadzić do krzywdzących skutków zdecydowanie bardziej niż otwarty konflikt. To właśnie poważny problem, z którym aktualnie mierzy się Pan w swoim zespole – dwie osoby stworzyły sztuczną harmonię między sobą i zapewne nie chcą jej naruszyć, chociaż nikomu nie służy ten sączący się od lat i pełen wzajemnej niechęci spór.
Zwolennicy utrzymywania sztucznej harmonii w zespole podnoszą argument, że konflikty zabijają efektywność i są stratą czasu oraz energii – dlatego należy ich unikać za wszelką cenę. Paradoksalnie – w dłuższej perspektywie, konflikt pozwala na zaoszczędzenie czasu, energii i zasobów do efektywnej pracy. W innym przypadku zespół często wraca do tych samych, nierozwiązanych spraw, bezskutecznie próbując je naprawić.
Sztuczna harmonia pomiędzy ludźmi sprawia, że nawet wówczas, gdy członkowie zespołu są w posiadaniu wszystkich informacji, niezbędnych do ukończenia poszczególnych zadań czy osiągnięcia celu – to zatrzymują je dla siebie. Z jednej strony to oczywiście brak zaufania, ale z drugiej to niechęć do mówienia o czymś, co może zaburzyć relacje w zespole. Właśnie dlatego członkowie każdej grupy potrzebują ożywionej debaty, podczas której każdy będzie mógł odważnie, bez podszytych lękiem ograniczeń podzielić się tym, co wie i jakie jest jego stanowisko.
Brak zaangażowania w zespole
W swoim pytaniu wspomina Pan o braku nastawienia zespołu na wspólny cel. Indywidualistyczne podejście do pracy jest pewnego rodzaju symbolem naszych czasów. Od małego uczeni jesteśmy skupiania się na własnym sukcesie, działamy samodzielnie i tak też oceniana jest nasza praca.
Jedną z przyczyn braku zaangażowania jest ciągła potrzeba poszukiwania konsensusu przez członków zespołu. W efektywnie funkcjonujących zespołach, pracownicy rozumieją, że postawienie na swoim nie jest najważniejsze. Liczy się dla nich fakt, że opinie wszystkich osób zostały wysłuchane i rozważone oraz że decyzja została podjęta grupowo. Zgrane zespoły są w stanie podjąć jednomyślną decyzję nawet wtedy, gdy nie mają stuprocentowego przekonania o jej słuszności. Rozumieją bowiem, że podjęcie jakiegokolwiek działania jest lepsze niż marnowanie czasu na marudzenie i narzekanie. Takie zespoły nie mają problemu z przyznaniem się do błędów i zmianą zdania, bo opierają się na zaangażowaniu i zaufaniu. Zespoły, które nie funkcjonują w prawidłowy sposób, będą starały się asekurować, odwlekając decyzję tak długo, aż nie będą pewne, co do słuszności podejmowanych działań.
Powyżej wspomnieliśmy już o tym, jak ważny w zespole jest konflikt. Należy pamiętać, że jego obecność jest również bardzo mocno skorelowana z zaangażowaniem zespołu.
Zespół unika odpowiedzialności
Zespół, który unika odpowiedzialności ma problemem z dotrzymaniem terminów i nie spełnia kluczowych wymagań. Jedynym źródłem dyscypliny, w takim zespole, jest jego lider. Pomimo że zależność ta nie jest na pierwszy rzut oka widoczna, unikanie odpowiedzialności jest ściśle związane z personalnymi relacjami pomiędzy członkami zespołu. Pracownicy, będący sobie w jakiś sposób bliscy (na przykład jednocząc się przeciw jakiejś osobie lub w niechęci do zakresu zadań), mają duże problemy z pociągnięciem innych do odpowiedzialności. Obawiają się, że w ten sposób naruszą lub stracą - ważne dla nich - relacje osobiste. Dzieje się jednak zupełnie przeciwnie. W naturalny sposób, po pewnym czasie, członkowie zespołu zaczynają mieć do siebie pretensje o niespełnianie oczekiwanych rezultatów, czy obniżanie standardów grupy, co w efekcie pogarsza wzajemne relacje. Unikanie odpowiedzialności jest jedną z najistotniejszych dysfunkcji w zespole, ponieważ uniemożliwia utrzymanie wysokich standardów pracy zespołowej. Najbardziej efektywnym środkiem na zachowanie standardów grupy jest presja innych członków zespołu, bowiem w obawie przed sprawieniem zawodu czy wywołaniem otwartego konfliktu, z którym mogą sobie nie poradzić – wolą utrzymać chociaż minimalny standard swojej pracy.
Zespół nie walczy o wynik
Zespół nie walczy o wspólny wynik, ponieważ jego członkowie oceniają, że nie mają w tym żadnego specjalnego interesu. Wolą skupić się na celach i zadaniach indywidualnych, za które w głównej mierze będą oceniani. W opisanej przez Pana sytuacji, zapewne podwładnym zależy głównie na tym, aby przetrwać – utrzymać pracę i nie ponosić nadmiernych kosztów psychicznych w realizowaniu codziennych obowiązków wśród ludzi, z którymi nie potrafią znaleźć porozumienia. Dlatego realizują minimum tego, co jest wymagane na ich stanowiskach – często prześlizgując się pomiędzy terminami i zadaniami. Każdy gra na siebie. Na dodatek brak zaufania, niskie standardy współpracy, utrzymywana od dawna sztuczna harmonia i Pana niemoc, by pomóc w rozwikłaniu tego wydawałoby się „węzła gordyjskiego” – doprowadza pracowników do jednego wniosku: nic się nie zmieni, ja sam niewiele mogę zdziałać, wysiłki szefa zdały się na nic, więc zostaje mi tylko robić to, co do mnie należy i przetrwać w tym zespole tak długo, aż nie znajdę lepszej alternatywy.
Najważniejsze jest to, że chce Pan widzieć problemy swojego zespołu i nad nimi pracować. To, co Pan doświadcza w roli menedżera bliskie jest doświadczeniom większości liderów. Jednak to Pan ma szansę na sukces, ponieważ nie próbuje „zamiatać problemów pod dywan”. To pierwszy krok do odzyskania kontroli.
W następnym artykule odpowiemy Panu na pytanie, co można zrobić, aby Pan i Pański zespół wszedł na drogę odzyskiwania zaufania, zaangażowania, prawdziwej harmonijnej współpracy i satysfakcjonującej walki o wspólny wynik. Nie jest to łatwa droga. Wymaga czasu i zaangażowania. Jednak przy odpowiednim wsparciu osiągnięcie sukces i staniecie się efektywnym Zespołem.
Źródło: Patrick Lencioni: Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie.
Joanna Kaczmarek
Psycholog Biznesu - Oliwia Matejko
